dentsu aegis network

RUSSIA

Уроки лидерства от ex-CEO Dentsu Aegis Network Russia

15 июл 2019

 

Своё выступление Михаил начал с цитаты Стива Джобса, однажды сказавшего, что «если вы хотите сделать всех счастливым, то не стоит быть лидером, а лучше идти торговать мороженым». Лидер – не самая благодарная профессия и чем больше людей в организации, тем больше нареканий вызывает тот, кто принимает решения, касающиеся других.

Проще и быстрее всего понять суть лидерства можно на практике. Жизнь более многолика, чем примеры из литературы. Вдобавок, бизнес требует оперативных решений и у вас просто может не быть времени обратиться к книжной науке, когда речь зайдёт о реальных людях, компаниях, деньгах.

Лидерам важно держать в уме большое количество, пускай и относительно простых моментов. Эти уроки могут выглядеть несложными, но наиболее простые вещи и забываются первыми, когда человек занимает руководящую должность, например становится CEO крупной компании.

Огрехи лидера

Лидеры – такие же люди, как и все остальные, и у них есть свои недостатки. Часто эти минусы проявляются именно тогда, когда человек выдвигается на новую позицию. Стать идеальным не получится ни у кого и с этим надо просто смириться. Полезным будет проанализировать собственные слабые стороны и минимизировать их эффект на окружающих. Например, Михаил признался, что не умеет хвалить людей и это порой вредит его отношениям с коллегами, которым было важно получить признание.

Если вы только заняли руководящую позицию, обращайте внимание на то, как вы себя ведёте с теми, кто раньше был с вами на одной ступени. У многих людей на начальном этапе своего перехода на более высокую позицию «вырастает корона», вредящая отношениям с коллегами и способная создать сложности в будущем.

Лидеры часто воспринимают свои принципы и поступки как нечто непреложное. Часто человек, занявший высокий пост, перестаёт воспринимать обратную связь от своих подчинённых и совершает ошибки, которых мог бы избежать. Михаил отметил, что фидбек полезен для сбора информации о себе и о восприятии поступков руководства окружением.

Если человек только недавно занял должность, то ему может быть страшно принимать решения из-за ощущения своей невысокой компетентности по какому-то вопросу. Люди ожидают от лидера, что решения будут приняты быстро, и важно показать им это. Однако, в случае изменений, влияющих на основу организации, лучше не торопиться и изучить окружение.

Михаил отмечает, что в отечественной культуре люди плохо признают свои ошибки и отказываются отменить своё решение, даже если понимают, что оно неверно. Поэтому лидеры часто придерживаются изначальной позиции, даже если им самим уже очевидно, что она вредит организации.

У многих руководителей прекрасные управленческие навыки, но напрочь отсутствует «визионерская жилка», они плохо видят возможности и разбираются в горячих темах. В наши дни, когда прежде «нецифровые» области всё больше трансформируются под влиянием цифровизации, это может стать ударом для компании. Поэтому лидеру не стоит бояться задавать вопросы своему окружению, если он чего-то не понимает в новых для себя вопросах.

Часто встречается ситуация, когда начальник не хочет брать подчинённых с навыками из других сфер или с более высокой квалификацией, чем у него самого. Кто-то опасается, что их подсидят, а кто-то что это навредит авторитету перед остальными коллегами. Этот страх нужно перебороть, так как наём схожих или слабых сотрудников застопорит развитие вашей организации.

Хороший руководитель будет избегать двойных стандартов в своей деятельности. Михаил отмечает, что если в определённой ситуации применён один подход, то если в аналогичные условия попадёт другой человек – обращаться с ним нужно так же.

Лидеру всегда следует выполнять обещания и не забывает про свои просьбы. Часто после назначения руководителя может сложиться парадоксальная ситуация. Лидер ставит задачу, а отношение к ней в группе формируется в духе «да само как-нибудь решится». При том часто этот подход наблюдается не только со стороны сотрудников, но и со стороны лидера.

Некоторые начальники любят говорить много и не по делу, например «мы должны стать лучше» или «перед нами открыто много возможностей». Такое поведение не способствует эффективности и от него следует избавляться.

Лидер и его команда

Лидером нельзя стать в отрыве от других людей или организации. Поэтому важно, чтобы руководитель мог налаживать контакт со своим окружением, видеть сильные и слабые стороны своей команды, понимать, кто может прийти ему на смену.

При неполноте информации люди всегда склонны додумывать. О любых решениях неизбежно поползут слухи, обрастающие неверными подробностями. Поэтому полезным будет оперативно информировать коллег. Михаил привёл пример проводимых им завтраков с линейными сотрудниками, когда менеджер пояснял им стратегию и объяснял причины, стоящие за тем или иным шагом.

Сотрудники (особенно те, кто считает, что высокая должность должна была достаться им) будут испытывать нового руководителя. Например, будут пристально наблюдать с целью подметить предвзятое отношение к кому-либо. Важно помнить об этом и относиться одинаково объективно ко всем сотрудникам, чтобы не стать жертвой карьерной манипуляции.

Представители разных поколений и социальных групп имеют свои предпочтения. Кто-то использует для переписок почту, кто-то WhatsApp. То, что для одного будет обыденным, для другого будет необычным. Лидеру важно держать это во внимании и находить подход к каждому. Попытка «сломать сотрудников» может оттолкнуть их к конкурентам, поэтому полезнее будет ввести эти нормы в культуру организации.

Решения лидера всегда вызывают реакцию у коллектива, иногда негативную. В этом случае сотрудники могут начать саботировать их или даже уходить из компании. Поэтому перед принятием важного решения надо наладить личный контакт с ключевыми людьми (одни поддержат сразу, других придётся переубедить, а третьи предпочтут уйти, чем остаться в изменённой организации).

Важно уделять внимание тем, кто только пришёл в компанию или уходит из неё. Новичкам надо помочь освоиться. Уходящие же сотрудники ценны тем, что могут рассказать вам больше, чем те, кто остаётся, и показать, что можно изменить. Также если по-доброму расстаться с сотрудником – есть вероятность, что ему не понравится на новом месте и он вернётся. По опыту Михаила это сверхлояльные кадры, вдобавок служащие живым примером бессмысленности ухода.

С высокой позиции сложно разглядеть крутых людей, работающих на несколько ступеней ниже по карьерной лестнице. Можно понаблюдать за подчинёнными своих заместителей, чтобы разглядеть таланты, а затем использовать их для замещения более высоких позиций.

Важно, чтобы в команде были «звёзды». Но на одних лидерах и высокоэффективных креативщиках команду не построить. Следует, чтобы их ярко выраженные черты дополнялись компетенциями более «инфраструктурных» людей, выполняющих широкий фронт работ.

Во многих ситуациях лидеру следует иметь в виду национальные особенности. Например, в России люди часто болезненно реагируют на ошибку в названии должности или на обход иерархии в коммуникации.

Лидерство в трансформации

Раньше между изобретением и повсеместным его использованием могли пройти десятилетия. Сегодня же темпы в экономике резко выросли во многом благодаря IT-компаниям, развивающимся по экспоненте. Цифровые решения внедряются сегодня не только в программистской среде, но и в компаниях другого профиля, меняя их.

Поэтому для лидера крайне важно обдумывать свои действия на несколько шагов вперед и предсказывать положение компании или экономики через некоторое время с учётом экспоненциальных изменений вокруг нас.

Высокие темпы обязывают компании, желающие остаться на плаву, к скорейшей реализации идей. В таких фирмах важно постоянно «тормошить» сотрудников, искать новые точки и направления развития. Однако запуск трансформации на основе непроверенной идеи может окончиться крахом. Поэтому Михаил советует начать тестировать идею сразу после её возникновения и только если станет видно, что задумка действует – бросать все силы на её воплощение.

Для трансформационных процессов крайне важны визионеры, способные видеть тренды и заражать видением будущего остальных. Но нужно и помнить о том, что идеи таких сотрудников могут опережать своё время. Очень важно наладить коммуникацию таких людей с остальными, так как они мыслят и говорят иначе, чем, например, представители бэк-офиса, которые будут опасаться изменений.

Изменения важно делать быстро. Если есть решение о трансформации, то не нужно проводить десятки совещаний. Это будет только пустой тратой времени.

Критически важно, чтобы лидер был лично ответственен за изменения. Если отдавать всё на откуп сотрудникам, то они станут думать, что руководитель не верит в эту тему. Важно, чтобы начальник участвовал в переменах не для галочки, а имел свою уникальную и позитивную роль в процессе.

Люди в изменяемой системе часто адекватнее, чем мы можем о них думать. У них может быть своё видение изменений, но если просто обсудить реализацию задачи, уточнить, чем можно помочь сотруднику, а не заставлять его, то высока вероятность того, что работник сделает всё, что от него требуется (иногда ещё и нестандартным способом).